In der Politik gibt es verschiedene Wege, um Entscheidungen herbeizuführen. Abgesehen von der Diktatur, in der nur ein Tyrann entscheidet, gibt es in der plebiszitären Demokratie Volksentscheide, in der repräsentativen die Mehrheitsentscheidungen im Parlament. Dort wird in der Regel nach Lagern (Regierung/Opposition) abgestimmt, d.h. es ist meistens die Regierungsfraktion, die mit ihrer Mehrheit aus dem Wahlgang der Bürger, vier Jahre lang die Gesetzgebungsmacht besitzt. In ganz seltenen Fällen gilt dies nicht. Dann wird der „Fraktionszwang“ aufgehoben und die Abgeordneten treffen eine Gewissensentscheidung. Die Abstimmung über den Paragraphen 218 StGB oder die Berlin-Bonn-Entscheidung sind Beispiele dafür.
Die Frage der Unternehmensnachfolge ist im Mittelstand meistens dann entschieden, wenn Nachkommen geboren werden, die „den Betrieb übernehmen“. Mit dem Rückgang der Geburtenzahlen ist dies nun häufig nicht mehr gegeben, weil keine Erben geboren wurden. Doch selbst dann, wenn in Unternehmerfamilien eine nachfolgende Generation existiert, sollte die Entscheidung über eine Betriebsübernahme nicht per „Dynastischem Zwang„, sondern durch eine „Gewissensentscheidung“ getroffen werden. Denn es ist eine Gewissensentscheidung, die für den weiteren Fortgang des Unternehmens genau so einschneidende Folgen haben kann wie für das Leben der Nachfolger.
Tradition ist ein Wert, der in diesem Fragen eine wichtige Rolle spielt. Die Familientratition soll fortgeführt werden, weshalb es häufig gar nicht hinterfragt wird, welchen Weg die Juniores einer Unternehmerfamilie nehmen. Man mag es differenziert beurteilen, ob es so richtig ist und gut. Verstehen müssen wir, woher dieser Wunsch, der Tradition zu folgen, in vielen Gründergenerationen kommt: Neben dem persönlichen Stolz auf das mit vielen Mühen und gegen Widerstände Erreichte ist der Aspekt der Sicherheit ein Faktor, der manchen Patriarchen umtreibt. Er (seltener die weibliche Gründerin) möchte nicht nur, dass sein Werk fortgeführt werde zu seinem Ruhme, sondern er ist bestrebt, seine Nachkommen nun in den Genuß der Früchte kommen zu lassen, die sein Werk – endlich – trägt. Es wäre ein Jammer, das ganz auf- oder in fremde Hände abzugeben, was aufzubauen lange Jahre der Entbehrungen und der Unsicherheit gekostet hat.
Es ist wichtig, dieses ganz und gar nicht eigensinnige Motiv anzuerkennen, welches viele Inhaber vor allem aus dem Mittelstand antreibt, wenn sie bemüht sind, ihren Kindern den Weg ins eigene Unternehmen zu weisen.
Warum sich Frauen in dieser Frage offenkundig leichter tun, liegt nicht nur an der verhältnismässig kleinen Zahl von Inhaberinnen, die eine Übergabe in ihrem Unternehmen bewältigen mussten. Frauen lernen zumindest als Mutter ganz intuitiv, dass es erforderlich ist, Kinder beizeiten loszulassen und eigene Schritte setzen zu sehen. Wer zu lange an seinem Kind klammert und es behüten will, unterbindet den Reifungsprozess der heranwachsenden Persönlichkeit, die dadurch unselbständiger und unsicherer wird.
Genau so ist es in der Unternehmensnachfolge.
Selbst wenn sich Söhne oder Töchter dazu entschliessen, die Unternehmung der Familie weiterzuführen, ist es absolut notwendig, ihnen zu vertrauen und die Verantwortung vollständig abzugeben, nachdem man sein Wissen um die Geheimnisse des Geschäfts unfassend weitergeben und eine sukzessive Einarbeitung in die Komplexität der Führungsaufgabe ermöglicht hat. Wenn „die Alten“ zu lange im Hintergrund mitmischen, ohne dass ihnen eine entsprechende Aufgabe von der neuen Führung delegiert wurde (auch Delegation muss und will gelernt sein – und entbindet gerade nicht von der unternehmerischen Gesamtverantwortung), kann selbst dann ein Betriebsübergang nicht gelingen, wenn die junge Generation das Unternehmen führen will.
Will sie das nicht, weil es keine tiefere Verbindung zwischen ihren Werten und Lebenszielen (nichts anderes bilden die Big Five for Life ab) und dem Zweck des Unternehmens gibt, entsteht ein Gewissenskonflikt, sofern sie sich mit dem Wunsch der Gründer/Inhaber konfrontiert sieht, die Tradition doch bitte fortzuführen und das unternehmerische Erbe anzutreten. Landwirtschaftliche Betriebe kennen dieses Problem seit langem, doch es ist ein Thema auch in klassischen gewerblichen oder Industriellen Unternehmen.
Tradition bedeutet, die Flamme weiter zu tragen, nicht die Asche zu halten. Diese Weisheit von Thomas Morus ist der Schlüssel aus dem Dilemma der Unternehmensnachfolge. Ihn hält die abgebende Generation in ihren Händen. Nur sie kann den Gewissenkonflikt in ihren Kindern auflösen, wenn sie erkennt, dass Erfolg eine zwingend persönliche Definition beinhaltet. So wie ein mittelständischer Handwerker oder Ingenieur Erfolg dadurch erreichte, dass er oder sie das Beste aus ihren Fähigkeiten gemacht und wirtschaftlich genutzt hat, so sollte es der nächsten Generation möglich sein. Voraussetzung ist es, den jungen Menschen ein Gefühl dafür zu geben, was wirklich zählt in ihrem Leben. Unternehmerische Freiheit vermag das zu tun. Nicht dynastischer Zwang.
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